1. 1. Решение проблем в формате A3 Лучшая практика Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
2. 2. Содержание В данной презентации мы рассмотрим: 1 Что такое А3 и зачем этот формат? 2 Как выглядит А3? 3 Структура формата А3 4 Как использовать А3? 2 © Six Sigma Online . ru
3. 3. Что такое А3?  А3 – это не только стандарт размера бумаги.  А3 – это метод решения, основанный на цикле PDCA.  А3 – это формат рассмотрения предложений, решения задач и проблем, отчета о работе проектной команды. Важен не столько формат, сколько процесс подхода к решению задачи, который кроется за ним 3 © Six Sigma Online . ru
4. 4. Зачем А3? А3 помогает В Наладить изуализировать проблему коммуникацию  А3 – анализ и стратегия решения задачи на одном листе бумаги.  А3 - структурированный и визуальный путь решения проблемы.  А3 – это рассказ в стандартизированном виде, который понятен каждому 4 © Six Sigma Online . ru
5. 5. А3 позволяет 1. Структурировать диалог для эффективной работы всей команды и решения поставленной задачи 2. Привлечь к рассмотрению и решению проблемы всех участников процесса 3. Достичь одинакового понимания и согласия всей команды 4. И самое главное – структурировать анализ и ход решения задачи или проблемы 5 © Six Sigma Online . ru
6. 6. Как выглядит А3? А3 – это лишь структура в каждой организации может быть свой шаблон, внешне отличный от других, обладающий, тем не менее, определенной последовательностью шагов Примеры форматов А3 вы можете найти в Базе знаний сайта SixSigmaOnline.ru или в пакете 101 инструмент вашего проекта шести сигм Далее мы рассмотрим один из возможных вариантов формата А3 6 © Six Sigma Online . ru
7. 7. Как выглядит А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 7 © Six Sigma Online . ru
8. 8. Как читают А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 8 © Six Sigma Online . ru
9. 9. Структура А3? Рассмотрим структуру формуляра А3, разделив его на функциональные блоки: A. Описание проблемы или задачи. B. Описание требуемого результата и анализ причин несоответствия. C. Контрдействия и план достижения поставленных целей, а также ответственные за выполнение согласованных мероприятий. D. Результаты и рекомендации. 9 © Six Sigma Online . ru
10. 10. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 10 © Six Sigma Online . ru
11. 11. Структура А3? Блок А содержит 3 ячейки:  Название проекта: любая проблема, задача или проект должны быть признаны и иметь свое название, понятное и доступное для всех.  Описание и общие сведения: для того, чтобы показать необходимость тех или иных действий, следует обосновать их – описать проблему и ее влияние, объяснить цели проекта или потребность решения задачи.  Текущее состояние: состояние показателей, объективно отражающих проблему, кейс проекта и прочие доступные данные. 11 © Six Sigma Online . ru
12. 12. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 12 © Six Sigma Online . ru
13. 13. Структура А3? Блок B содержит 2 ячейки:  Цель – это видение итога, желанное состояние, удовлетворяющее всем требованиям. Необходимо сформулировать максимально четкую и понятную цель. Для этого используйте SMART-критерий. Например, сократить показатель аварийности процесса с 5% до 2% в феврале 2014 года.  Анализ: проблема или задача так или иначе должна быть подвергнута анализу. Метод анализа напрямую зависит от поставленной цели. Формат А3 не лимитирует команду в выборе метода анализа, однако чаще всего используют диаграмму Ишикавы или 5Почему? 13 © Six Sigma Online . ru
14. 14. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 14 © Six Sigma Online . ru
15. 15. Структура А3? Блок C содержит 3 ячейки:  Проектная команда: перечень ключевых участников проекта.  Предложенные контрмеры: зачастую часть мер можно внедрить немедленно, что даст первые результаты и настроит всех сотрудников на рабочий лад. Это могут быть как “низко-висящие фрукты” так и “тушение пожаров”.  План действий – центральная часть А3, содержащая стратегию достижения поставленной цели, перечень ответственных и даты выполнения мероприятий или внедрения тех или иных решений. 15 © Six Sigma Online . ru
16. 16. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 16 © Six Sigma Online . ru
17. 17. Структура А3? Блок D состоит из одной ячейки – результаты  Решение любой задачи или проблемы предполагает некий результат: изменение ключевых показателей процесса (KPI) и, связанные с этим, финансовые выгоды для организации.  Кроме результатов, ячейка может содержать практические указания, готовые решения, перечень полученных уроков, а также дополнительные сведения, представляющие как практический, так и теоретический интерес для проектной команд и пользователей процесса. 17 © Six Sigma Online . ru
18. 18. Название проекта Резюме О чем речь? Проектная команда Описание и общие сведения Команда Предложенные контрмеры Почему об этом зашла речь? Предложения? Что можно сделать сразу? Текущее состояние План действий Каково текущее состояние? Какие мероприятия необходимо провести? Как отследить успешность выполненных работ? Цель Что конкретно требуется? Результаты Анализ Результаты В чем причина? Что еще можно улучшить? 18 © Six Sigma Online . ru
19. 19. Основа А3 – цикл PDCA Чего ни в коем случае нельзя допускать?  Поверхностного решения проблем. Вам знакомы ситуации, когда:  Люди делают догадку о проблеме до того, как увидят ее собственными глазами?  Решение принимается без предварительного анализа причин – наугад?  Эффективность проведенных мероприятий не подвергается проверке? 19 © Six Sigma Online . ru
20. 20. Основа А3 – цикл PDCA Поверхностное решение проблем: цикл P-D Plan Do Act Check Системный подход к решению проблем: цикл PDCA  A3 обязывает следовать установленному подходу к решению любых задач.  А3 помогает избавиться от постоянных “тушений пожаров”, обеспечивая выполнение полного цикла управления PDCA. 20 © Six Sigma Online . ru
21. 21. Формат А3 Применяйте А3 для построения логической цепи и фиксации согласованных действий при решении практической задачи в команде. Оцените преимущества такого подхода для Вашей организации. Помог ли Вам структурированный подход:  задавать правильные вопросы и находить нужные ответы?  эффективно управлять командой?  достигать общего согласия?  решать актуальные проблемы? 21 © Six Sigma Online . ru
22. 22. Обязательно посетите SixSigmaOnline.ru

Совет бригадиров - для чего вообще нужная такая организация? Практика показывает, что участники таких встреч имеют возможность обсуждать насущные проблемы, в том числе с руководителями и специалистами завода, делиться опытом и это только небольшая часть всех функций, которыми наделен совет.

Подведение итогов за квартал, практическое занятие, обмен опытом - основные темы совета бригадиров, который прошел 21 апреля на нашем предприятии.

О работе по поддержанию и продвижению программы «формат А3» в своем подразделении рассказал исполняющий обязанности заместителя начальника механосборочного производства Евгений Овчинников:

- На формате А3 рассматриваются вопросы создавшейся проблемы, ее текущее состояние и способы решения, с указанием сроков и ответственных лиц за выполнение. Все очень просто - минимум формальностей, максимум объективности.

Формат А3 включает в себя самые простые вещи, которые могут не войти в рационализаторские или инвестиционные предложения, но могут быть очень полезны на рабочем месте. В нашем цехе мы применяем данный метод решения проблемы. Коллективно проводим совещания, обсуждаем сложившиеся проблемы, прорабатываем всевозможные пути решения. И нам удается найти причины и устранить их дальнейшее возникновение.

Данный процесс необходимо внедрять в производство, это помогает сотрудникам выслушивать друг друга, предложить свои идеи, что в целом, совершенствует нашу работу.

Стоит отметить, почти все присутствующие бригадиры уже имеют знания и навыки оформления формата А3. Использование этой программы помогает обнаружить и решить возникающие проблемы в производственном процессе, поэтому при необходимости ее следует применять в подразделениях.

А вот практическое занятие было на тему «Управление эмоциями». Эмоции сопровождают нас повсюду. Однако не каждый умеет управлять ими, сдерживать в себе как положительные, так и отрицательные всплески. Этот тренинг стал очень полезен бригадирам - линейным руководителям, поскольку по роду деятельности им постоянно приходится работать с людьми. Специалист отдела кадров Светлана Михалицина рассказала присутствующим, как можно управлять собственными эмоциями и продемонстрировала это умение. А закрепить изученный материал помогло практическое занятие, участниками которого стали бригадиры механосборочного цеха: Александр Пономарев, Евгения Камашева, Кирилл Бангерт.

Подобные тренинги не только учат контролировать свое эмоциональное состояние на работе и в жизни, быть терпимее, сводить к минимуму негатив, но и помогают сплотиться в одну команду. Практический тренинг - один из лучших способов приобрести такой навык. И помните: эмоция - главная сила человека!

В завершение встречи были подведены промежуточные итоги соревнования между бригадами за первый квартал текущего года. В результате, среди цехов основного производства лидирует бригадир цеха №4 Светлана Уткина, среди вспомогательных - бригадир котельной Сергей Сидоров.

Следующее заседание состоится 26 мая. Планируется, что члены совета обсудят темы по подаче и реализации кайдзен-предложений и проведут тренинг по теме «Развитие уверенности в себе», также намечено выступление ведущих специалистов предприятия.

В. Шиян

НА ЗАМЕТКУ

Формат A3 был создан «Тойота Мотор Корпорейшн» в 60-х годах и был назван в честь размера бумаги. Компания использовала его для разработки своей знаменитой системы Toyota Production System (TPS). Впоследствии этот метод превратился в стандартный алгоритм решения возникающих проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса. Формат А3 входит в стандартный набор управления крупнейших промышленных предприятий мирового уровня.

В конце августа 2009 года мы с делегацией руководителей и специалистов компании ОАО «Нижфарм» посетили опытный завод «Микрон» (ОЗ «Микрон») для того чтобы познакомиться с результатами внедрения бережливого производства на этом предприятии, рассказать о них своим сотрудникам и, таким образом, вовлечь их в процесс уже начавшихся улучшений.

Вкратце расскажу, о чем пойдет речь.

В ОЗ «Микрон» внедрена система приема предложений по улучшению, Канбан , поток единичных изделий на наиболее часто производимых компонентах, система 5S (4 этапа) в производственных участках и (2 этапа) в офисах, система развертывания политики для каждого сотрудника (кроме рабочих) на листе А3, структура рабочих команд с освобожденным лидером команды. Сотрудники в работе пользуются картами потока создания ценностей (КПСЦ ) и «дорожками бассейна». В работе система обучений всех сотрудников с долгосрочным графиком.

Теперь подробнее.

ОЗ «Микрон» расположен в г.Великие Луки Псковской области. Небольшой, красивый и ухоженный городок с гостеприимными и добродушными людьми, очень напомнил мне атмосферой мой родной город Новочебоксарск, несмотря на 750 летнюю разницу в возрасте. Основной продукцией ОЗ «Микрон» является стеллажное оборудование. Это сборные металлоконструкции для производства стеллажей любых размеров и цветов.

Знакомство с бережливым производством началось с комнаты охранников на проходной (театр начинается с вешалки). Сразу бросились в глаза чистота и порядок на территории завода, ухоженные газоны. В комнате охраны так же чисто, на рабочем столе только необходимое: органайзер с канцтоварами, несколько аккуратно установленых журналов. На самом видном месте расположен стенд 5S, на котором изображены фотографии всех охранников с подписанными ФИО и наименованием должностей. Рядом висит план территории с индивидуально распределенными зонами ответственности. Тут же расположен лист формата А3 - «Контрольный лист инспекции» с проставленными оценками напротив каждого вопроса инспекции по шагам проекта 5S на каждую дату. В верхнем правом углу стенда расположен документ «Цели в области качества».

Нас проводили в уютный 2-х комнатный домик, сооруженный в производственном помещении, где создана прекрасная домашняя обстановка, позволяющая в группе и чай попить и обучение провести. Снаружи домика на видном месте висит стенд для «приема предложений по улучшению» .

Прекрасный пример работы системы, когда любой сотрудник в любое время может на бланке написать то, что он хочет улучшить. Рядом размещены итоги рассмотрения предложений по улучшению - обратная связь для работников.

В домике встретились с - идейным вдохновителем и лидером Бережливого Производства ОЗ «Микрон».

Мы с Алексеем виделись без малого 3 года назад. За это время огоньку в глазах только прибавилось. Позитивный, уверенный, харизматичный взгляд многое говорит о четкой жизненной позиции человека.

Наш взгляд остановился на флипчарте с изображением формулы ценообразования в ее традиционном понимании и в соответствии с философией бережливого производства. Алексей рассказал о разнице этих двух подходов и приступил к описанию действующей структуры рабочих команд и принятой системой грейдов рабочих.

В этой структуре в верхней части изображены рабочие команды во главе с освобожденным от работы на станках Лидером Команды, который способен подменить любого члена своей команды. Он обеспечивает работой своих подчиненных и подменяет их при необходимости. Несколько команд объединены в Рабочу Группу под началом Лидера Рабочей Группы. Он знает все оборудование своего поля деятельности и может заменить любого подчиненного Лидера Команды. Лидеры Рабочих Групп подчиняются начальникам цехов, отделов, бюро. Далее (ниже) начальник производства, затем генеральный директор. Рабочие команды образуют работники, приносящие ценность, т.к. они работают с продуктом, остальные работники (начальники) - это поддерживающие работники, они поддерживают и помогают Рабочим Командам приносить ценность.

Уровней квалификации рабочего 5, причем, поднимаясь с уровня к уровню, у рабочего увеличивается оклад (синий цвет) в долях от базового значения. Четвертый уровень разделен на несколько подуровней, которые человек получает только после того, как его подопечные получат очередной уровень квалификации. Т.е. рабочий заинтересован передавать знания и растить молодежь! Зеленым цветом изображены надбавки за участие в проектах, которые человек получает по достижению определенных этапов.

Мы отправились в цех, где посмотрели в работе систему 5S...

И Канбан как часть системы «Точно вовремя».

Супермаркет деталей.

Карточка Канбан

Пост канбан (накопитель).

Были приятно удивлены чистотой в цехе, отсутствием суматохи. Достаточно четко визуализированы зоны ответственности сотрудников. Информация на стендах доступна и понятна. Увидели поток изделий, с которого были начаты преобразования. Вся остальная часть работает по системам Канбан, и «Карниз».

Вот изображение рабочего места как вы думаете кого?

Одного из механиков. Аккуратно, правда? У всех хотя бы в офисах такой порядок?

Нас проводили в офисы и показали стенд 5S там. Офисы имеют стеклянные стены так, что из коридора все прекрасно видно, на столах идеальный порядок, на стене у каждого сотрудника висит лист в формате А3 с целями каждого сотрудника в области качества, планами их достижения и мероприятиями и датами на год.

Мы вернулись в домик для проведения обучения, где Алексей поведал нам...

...как все начиналось.

Четыре года назад было такое состояние, что на складе было готовой продукции на 3 месяца, но не могли сделать ни одной комплектной отгрузки (одного-двух компонентов не хватало). Чтобы доукомплектовать заказ уходило до 14 дней (оформление бумаг, производство данных деталей). Генеральный директор после посещения одного из семинаров по Бережливому Производству выдал персоналу книгу Лайкера «ДАО Тойота» и провел 3-4 занятия по бережливому производству и задал вопрос: «У кого есть какие идеи по развитию производства»?

У Алексея родилась идея, как нужно передвинуть станки для более эффективного расположения и прохождения продукции по процессу. Алексей рассказал о своем видении улучшений и был назначен на роль лидера проекта. Затем было проведено обучение персонала построению КПСЦ. Группа нарисовала КПСЦ одной из деталей, производимых на тех станках, которые собирались перемещать и получила подтверждение того что идея правильная.

Затем рисовали будущую планировку в Автокаде, пробовали перемещать в масштабе картонные модели станков, и поняли что лучше действовать прямо на участке. Вырезали из картона планы станков в масштабе 1:1 и двигали вместе с рабочими по участку в течении 4-х часов. Утвердили полученный вариант планировки станков, которые затем были установлены на новые места. В итоге этот участок стал работать под заказ. Данный проект шел параллельно с внедрением 5S.

Главное на первых этапах, по словам Алексея - это вовлеченность генерального директора в проекты по улучшению, его непосредственное участие (он лично с утра всегда был на производстве, смотрел на проблемы, помогал выяснять причины). Вторым главным психологическим моментом было выбор в качестве пилотного заведомо успешного проекта. Это помогло доказать скептикам, что выбран верный путь развития производства.

После обеденного перерыва Алексей отвечал на вопросы, рассказал о проблемах, с которыми сталкивались. Обращу внимание на одну деталь: поначалу начальник производства был ярым противником бережливого производства, и не верил что это будет работать. Он прекрасно справлялся со своими обязанностями, когда речь шла о «тушении пожаров». Но, когда дословно: «...мы поехали в Турцию на одно из бережливых предприятий, чтобы обратить его в свою веру...», и он увидел, что это действительно работает, он стал сторонником преобразований, и потихоньку начал втягиваться в улучшения.

Алексей с командой единомышленников разработал игру для ознакомления с бережливым производством и отличиями выталкивания от вытягивания . Нам посчастливилось стать первой группой, обученной на этой игре. Целью было производство готового изделия в виде картонной коробочки, по стадиям: нарезка картона, штамповка/вырезка, гибка, сборка и скрепление. Четыре станка (по 1 человеку за каждым) изначально находились по углам, полупродукт и сырье передавались между стадиями пятым участником. В первой части игры «производство партиями и очередями» за определенное время было произведено несколько готовых изделий с большими промежуточными запасами и простоями некоторых стадий. Во второй части игры пользовались канбанами между стадиями, запасы были снижены. В 3 части установили поток, что существенно увеличило все показатели (минус один работник, + выход готовых изделий, минус время прохождения первого изделия).

В 4-й части синхронизировали стадии под время такта (оставили на 4-х станках троих работников, первые две стадии возложили на одногого работника, последнюю стадию помогал делать второй работник). В итоге опять получили существенное улучшение по всем показателям. Игра участникам очень понравилась. Люди закрепили представление о системах, а команда Алексея думаю, получила некоторую обкатку своей игры.

В целом впечатления от поездки очень положительные. Из нашей делегации два участника вообще впервые познакомились с бережливым производством (остальные уже участвуют в проекте 5S в разных ролях). Во время таких мероприятий работает правило «Третьего лица», когда люди хорошо воспринимают и слушают незнакомого человека и сразу же видят результаты деятельности. Во время обратного пути в поезде было много дискуссий, главное люди наглядно убедились в реальной пользе бережливого производства.

Ежедневно организации сталкиваются с проблемами разной сложности и масштабов. Одним из вспомогательных инструментов в их решении может стать отчет А3 - документ, вмещающий всю необходимую информацию об определении, анализе и решении проблемы на одном развороте листа формата А3. Но писать отчет для каждой возникающей ситуации крайне трудоемко и нецелесообразно.

Как же определить, нуждается ли очередная проблема в наглядном изображении с помощью А3?

А3 – это, прежде всего, метод мышления, который должен лежать в основе решения любой проблемы, а необходимость написания самого отчета будет зависеть от сложности и важности вопроса. Не последнюю роль играет и сама цель решения проблемы. Например, можно попросить новичка написать отчет для решения затруднительной ситуации, с которой опытный сотрудник справился бы в два счета. В данном случае цель не только в решении самой проблемы, но и в обучении человека написанию отчетов и использовании подходов к ее решению.

Рассмотрим метод мышления А3 для ситуаций различной сложности: простых, средних и сложных. Отчет А3 будет уместен для любой из них, но проблем много и на написание отчета для каждой из них времени не хватит.

Начнем с простых проблем. Например, разовая утечка масла из цилиндра. Заменяем прокладку, проверяем другие цилиндры – вопрос решен и не требует занесения в отчет А3. Такие ситуации зачастую легко решаются самостоятельно или в небольшой группе с помощью наблюдения и метода «5 Почему?».

Отличными кандидатами на занесение в отчет А3 являются проблемы средней важности. Для их решения необходим структурированный подход, обсуждение с сотрудниками и больше затрат времени. И для этого, как раз, подходит отчет А3.

Что касается наиболее сложных задач, тут очень часто без А3 не обойтись. Речь идет о, так называемых «хронических» проблемах, которые требуют много внимания и усилий. Например, регулярная утечка масла из цилиндров. При решении таких задач необходимо инициировать и обеспечивать коллегиальные обсуждения и использование методологического подхода, поэтому отчет станет незаменимым инструментом для наглядного отображения прогресса решения проблемы и поможет двигаться в правильном направлении.

Кроме А3 в решении сложных задач часто необходимы еще и дополнительные документы. Так, например, большой отчет вряд ли будет изучен большинством сотрудников, а вот если основная суть будет изложена в формате А3 и распространена среди сотрудников, такая краткая версия имеет шанс быть изучена и обсуждена в полной мере.

Отчет может быть использован в различных ситуациях. Если вы сомневаетесь, нужен ли А3 для решения той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:

1. Сложна ли ситуация настолько, что отчет А3 поможет ее структурировать?

2. Нуждается ли проблема в обсуждении, и будет ли отчет иметь коммуникативную ценность?

3. Будет ли А3 ценен для развития сотрудника, который его напишет?

Отчет в формате А3. A3-метод является средством описания бизнес-процесса

Отчет в формате А3. A3-метод является средством описания бизнес-процесса в компактной форме.

Он был первоначально создан Тойота Мотор Корпорейшн и был назван в честь размера бумаги, на котором он был напечатан: A3 (11″ x 17″).

Toyota использовала A3-методологию для разработки своей знаменитой системы Toyota Production System (TPS). В последствие этод метод на Тойоте превратился в стандартный формат решения проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса.

Процесс работы с отчетами A3 используется организациями, внедряющими бережливое производство с целью улучшения управления циклами PDCA на принципах бережливого производства, и используется в качестве инструмента и площадки для диалога.

Работа с форматом A3 началась в 60-х годах в кружках качества — как с инструментом решения проблем.
В формате А3 излагается вопрос, начиная с левого верхнего угла и до правого нижнего, таким образом, что его может понять любой. В формате А3 предлагается завершенный план решения проблемы или реализации улучшения, независимо от его величины, все на одном листе. Но важен здесь не формат, а мыслительный процесс, положенный в его основу.